El cortoplacismo no lleva a nada bueno: demostrado

Todos compartimos, de manera intuitiva, la idea de que el cortoplacismo es negativo en el largo plazo. Ahora contamos, además, con un estudio de la Harvard Business School (aunque aún es un working paper) que demuestra cómo el cortoplacismo, superado un determinado punto, lleva al desastre. Advertencia: las matemáticas y la ciencia económica pueden hacer que más de un gestor se avergüence de sus decisiones.

El trabajo de Nelson P. Repenning y Rebecca M. Henderson muestra un modelo que representa la relación entre las decisiones cortoplacistas para conseguir los objetivos y la capacidad (capability) de una empresa para lograr ventajas competitivas en el largo plazo. Concretamente, este estudio revela que es posible identificar un umbral a partir del cual la concentración en los resultados a corto plazo hace disminuir la capacidad, con lo que la empresa comienza un “camino hacia el fracaso”.

Pero… ¿qué es cortoplacismo?

Pongámonos de acuerdo, antes de continuar, en una definición de cortoplacismo. Esto es importante porque la etiqueta cortoplacista puede usarse con fines peyorativos para designar decisiones que, aun erróneas, no tienen por qué entrar realmente en esta categoría. Una definición de mi cosecha pero que encaja en el marco del trabajo de Repenning y Henderson podría ser:

Cortoplacismo: método de decisión empresarial que prima la consecución de objetivos cuantificables en el ejercicio actual, sacrificando a cambio otras acciones que contribuyen a la capacidad futura de la empresa, principalmente despreciando proyectos e iniciativas con valor actual neto positivo.

Debemos entender la capacidad como lo hacen los autores en el trabajo: una colección de activos con relevancia competitiva que incluye capacidades organizativas y otros intangibles como la reputación y la imagen de marca. Nuestro stock de capacidad se crea y reabastece gracias a inversiones a largo plazo, pero se erosiona de forma natural y requiere, por tanto, de inversión y mantenimiento constantes.

¿Por qué el cortoplacismo es tan atractivo?

Como se indica en las conclusiones del estudio, entre las razones principales por las que el cortoplacismo, a pesar del consenso existente acerca de su peligrosidad, sigue imperando en ciertos entornos se incluyen:

1. Las ventajas de concentrarse en las cifras de resultados se dejan ver de forma rápida -recortar los gastos de viaje o no aprobar un curso de formación tiene reflejo en la cuenta de resultados de ese mismo trimestre-, mientras que sus consecuencias se muestran con retraso.

2. Existe una cierta dosis de cortoplacismo que genera beneficios y no llega a afectar a la capacidad a largo plazo, pero es complicado saber cuándo se está cruzando el umbral a partir del cual la capacidad sí se ve mermada y, además, lo hace de forma significativa.

3. Existen pocas recompensas por las acciones que construyen capacidad futura, pues esos logros son difíciles de constatar y de medir. Sin embargo, los incentivos por lograr los objetivos del mes, del trimestre o del año son evidentes y su consecución se mide con sencillez.

A todo esto, además, hay que sumarle dos distorsiones cognitivas que afectan nuestra percepción del rendimiento empresarial:

1. Existen evidencias de que los humanos no tomamos decisiones correctamente cuando nuestras acciones tienen resultados que se manifiestan en momentos distintos: solemos sobrevalorar los resultados que ocurren rápidamente e infravalorar los que ocurren con un cierto retraso. Las referencias a estos estudios están en el trabajo de Repenning y Henderson.

2. Añadiría yo otra, en la línea de una de las tesis principales de Taleb en El Cisne Negro, y es lo difícil que nos resulta a los seres humanos prever las consecuencias futuras de una serie de eventos y acciones que están ocurriendo ahora mismo, mientras que tenemos una desarrollada capacidad para explicar a posteriori el porqué de una situación actual, poniéndola en relación con los hechos pasados. Así, pocos managers son capaces de ver a dónde les llevan sus decisiones cortoplacistas, pero cuando se produce una crisis todo el mundo es capaz de explicar por qué ocurrió.

Ejemplo práctico y actual de cortoplacismo

Noticia de The Washington Post de ayer mismo: las compañías americanas recompran en masa sus propias acciones porque cuentan con grandes cantidades de efectivo. No es que tengan efectivo porque están vendiendo como locos, sino porque no están gastando y, ahora, el dinero que les han generado esos ahorros de costes lo dedican a elevar la cotización de sus acciones y “maquillar” su ratio de ganancias por acción a base de reducir el denominador.

Es decir, aunque el único efecto “interno” para la empresa será una reducción de su circulante (e incluso un mayor apalancamiento para aquellos que están optando por financiar con deuda la recompra de esas acciones) que podrán necesitar cuando aumente la demanda y deban competir en un mercado acelerado, lo que está primando es mejorar el aspecto de las cifras de resultados de cara a los accionistas (y, sin duda, engordar el valor de las opciones sobre acciones de más de un directivo).

Dentro de tres o cuatro años, cuando muchas de esas empresas pierdan cuota de mercado de forma drástica, seguro que habrá alguien que se haga de oro escribiendo un libro acerca de cómo desaprovecharon, en época de calma, la oportunidad de construir pensando en el futuro. Al tiempo.

Para terminar…

Nada como hablar de innovación, investigación y desarrollo, estrategia, gestión del talento, competitividad, capital humano y otros conceptos biensonantes para construir el discurso de cualquier directivo actual. Y eso es bueno, porque el discurso de todo directivo debe estar cuajado de esos conceptos. Sin embargo, es nuestra responsabilidad identificar qué directivos realmente creen en esos conceptos y cuáles no, entendiendo “creer” por apostar por ellos, invirtiendo en la creación de capacidad futura y peleando con quien haga falta para que los objetivos a corto plazo no marquen la pauta del trabajo diario.

El cortoplacismo es el peor enemigo de la competitividad y, de esto último, no andamos nada sobrados últimamente.